Fallstudie Teekampagne – Die Entstehungsgeschichte der Idee

Sonderveröffentlichung aus dem Buch:
Leistung – Lust Last. Erziehen in einer Wettbewerbsgesellschaft.
Teil 1 von Prof. Günter Faltin

Fallstudie Teekampagne – Die Entstehungsgeschichte der Idee

Es war als ob man ein Puzzle zusammensetzt – aber eines, dessen Ergebnis man zu Beginn noch gar nicht kennt und dessen Einzelstücke auch selbst erst ausgedacht werden müssen.
Auf meinen Reisen war mir aufgefallen, daß Produkte wie Kaffee, Bananen Zucker, Tee bei uns ungefähr zehnmal teurer sind als in den Erzeugerländern.

Was macht die Produkte bei uns derart teuer? Und warum war gerade Tee in Deutschland exorbitant kostspielig, auch im Vergleich zu anderen europäischen Ländern? Sind es Frachtkosten, Versicherung, oder hohe Gewinnspannen der Kaufleute?
Nach eingehender Recherche stellte sich heraus: Teuer machen den Tee nicht etwa diese Kosten, sondern die zahlreichen Stufen des Zwischenhandels und die handelsüblichen Kleinpackungen.

Also den Zwischenhandel umgehen und kostengünstigere größere Packungen anbieten?
Das wäre doch sinnvoll. Und warum tut das niemand?

Sehen wir uns an, wie Tee bei uns herkömmlicherweise angeboten wird.
Was macht ein gutes Teegeschäft aus?

Es hat eine gute Lage, sachkundiges und freundliches Verkaufspersonal, angenehmes Ambiente, vor allem aber ein breites Sortiment an Teesorten. Ein guter Teeladen führt etwa 150 Sorten allein an Schwarztee, dazu kommen noch Grüntees und sehr viele aromatisierte Tees, wie Zimt-, Kirsch- oder Maracujatee. So kommt der Einzelhändler rasch auf mehrere hundert Teesorten. Wenn eine davon ausverkauft ist, wird er den Großhändler anrufen und nachbestellen. Der wiederum kauft beim Importeur, und dieser vom Exporteur. Mit einer Bestellung von drei bis fünf Kilo, wie sie normalerweise getätigt wird, kommt er am Großhändler nicht vorbei, dazu ist die Bestellung zu klein. Auf der Importeurs- und Exporteursstufe geht es um viel größere Mengen. Es ist also leicht dahingesagt, man solle am Zwischenhandel vorbeigehen; ein herkömmliches Geschäft aber kann noch nicht einmal die Großhandelsstufe umgehen. Es macht ökonomisch einfach keinen Sinn. Wenn man viele Sorten anbieten will, muß man für jede Sorte Lager halten. Um direkt im Erzeugerland einzukaufen, müßte der Händler mindestens zwei Tonnen –– das ergaben meine Recherchen –– pro Sorte einkaufen, damit die höheren Transportkosten und der nicht unerhebliche bürokratische Aufwand sich wirklich rechnen. Damit bekäme man bei auch nur 150 Sorten ein großes Problem: Man hätte ein riesiges Lagerhaus mit einem kleinen Laden vorne dran.
Wenn man aber an der Idee festhält, die Zwischenhandelsstufen auszuschalten zu wollen und direkt im Erzeugerland einzukaufen, so muß man, wenn man ökonomisch vernünftig handeln will, die Menge der Teesorten einschränken –– und zwar drastisch.

Also die Sortimentsbreite einschränken?
Machen da die Teekäufer mit?

Die Kunden wollen ja schließlich nicht immer den gleichen Tee trinken.

Kann man die Auswahl wirklich beschränken?
Bleibt man bei der hergebrachten Weise, Tee zu handeln, kommt man hier nicht weiter. Ein breites Sortiment ist doch etwas Positives; die Innovation im Teehandel bestand lange darin, sich immer neue, aromatisierte Teesorten auszudenken und auf den Markt zu bringen.
Dennoch: mich ließ der Gedanke, daß man Tee wesentlich preiswerter anbieten könnte, wenn man sich auf wenige Sorten beschränkt, nicht mehr los. Ja, so sagt einem die schlichte Logik, am wirtschaftlichsten wäre es sogar, sich radikal auf nur eine einzige Teesorte zu beschränken. Dann würde die Einkaufsmenge groß genug sein, man könnte direkt im Herkunftsland einkaufen, und die Größe des Lagerhauses hielte sich gerade noch in Grenzen.

Sind Verbraucher dazu zu bewegen, auf die vielen Sorten Tee zu verzichten und nur eine einzige zu wählen und sie ein Jahr lang zu trinken?

Sicher nicht. »So etwas kann sich nur ein Professor ausdenken« hörte ich oft. Für einen Moment sieht es so aus, als würde die Idee daran scheitern.

Wenn die Kunden gewohnt sind, aus vielen Sorten auswählen zu können, warum sollten sie sich dann radikal einschränken?
Eine längere Denkpause entsteht. Aber eines ließ mir keine Ruhe: Man könnte Tee damit wirklich sehr viel preiswerter machen. Wenn der Einkaufspreis des Tees (weil im Vergleich zu allen anderen Kosten niedrig) nur eine untergeordnete Rolle spielt, dann braucht man am Preis des Tees nicht zu sparen. Dann kann man einen teuren, sogar einen sehr teuren Tee einkaufen.

Ja – warum eigentlich nicht den besten Tee der Welt kaufen?
Es gibt so einen Tee – da sind sich die Experten einig – er wächst an den Südhängen des Himalaja und trägt den Namen des Distrikts: Darjeeling. Dies erfuhr ich in der Bibliothek der Freien Universität; ich war selbst keineswegs Teekenner, nicht einmal regelmäßiger Teetrinker. Wenn man so hervorragenden Tee haben kann, und den besonders preiswert, vielleicht läßt dies die Kunden auf die Auswahl verzichten? Wenn ich Rothschild-Lafitte zum Preis von einfachem Landwein kaufen kann, trinke ich doch nur noch den Rothschild!
Die Beschränkung auf Darjeeling allein hat noch einen anderen Vorteil.

Woran soll ein Kunde denn erkennen, daß mein Tee wirklich viel preiswerter ist?
Schließlich behauptet jeder Händler, daß seine Ware beste Qualität und preisgünstig sei. Der Vergleich muß möglich sein, und der Maßstab, an dem gemessen wird, muß bekannt sein. Darjeeling aber ist eine bekannte Teesorte und im Handel sehr teuer. Damit konnte die Qualitätsstufe verdeutlicht und der Preisvergleich hergestellt werden.
Der zweite große Kostenfaktor liegt in den Kleinpackungen. Der Verbraucher will natürlich unverdorbene Ware, also scheinen Kleinpackungen ein Muß. Oder doch nicht?

Wie steht es mit der Haltbarkeit des Tees?
Sie ist wichtig, wenn Verbraucher auf Kleinpackungen verzichten sollen. Die Händler sagen, der Tee halte sich etwa drei Jahre. Hielte er sein Aroma auch nur ein einziges Jahr, würde es reichen, wenn die Kunden einen Jahresvorrat einkauften. Dann könnte man Großpackungen anbieten und erheblich an Verpackungsmaterial und -aufwand sparen.

Das unternehmerische Risiko der Teekampagne lag anfangs vor allem darin, ob die Käufer davon zu überzeugen sein würden, ihren Jahresbedarf an Tee in Großpackungen zu kaufen, wenn dies mit einem erheblichen Preisvorteil belohnt wird. Ich war mir sicher, daß es gelingen würde, die Kunden von einer Ökonomie der Einfachheit und Vernunft zu überzeugen. Damit stand ich am Anfang aber völlig allein.

Noch eine andere Frage bleibt:
Wie soll man das Ganze finanzieren?
Immerhin steht ja ein Großeinkauf am Beginn. Im internationalen Handel wird ein Zahlungsziel von sechzig Tagen eingeräumt. Es bleiben also zwei Monate Zeit, bis die große Rechnung fällig wird. Das Schiff von Kalkutta nach Hamburg braucht etwa vier Wochen. In zwei bis drei Tagen ist der Tee im Hamburger Hafen abgepackt. Bleibt noch ein ganzer Monat, um möglichst viel Tee zu verkaufen. Daher der Gedanke »Kampagne«. Man muß schnell abverkaufen, um die große Rechnung bezahlen zu können. Kampagne heißt soviel wie: »Kunden, kauft euren Jahresvorrat jetzt, wo die frische Ernte eingetroffen ist!« Wer Tee bestellen wollte, mußte einen Vorausscheck beilegen. Natürlich kann man nur mit einem außergewöhnlich günstigen Angebot Kunden dazu veranlassen, nicht nur eine große Menge zu kaufen, sondern auch einen Scheck zu schicken.

Die Teekampagne hat noch zwei andere Aspekte in ihr Konzept eingebaut: Chemierückstände in Lebensmitteln werden Mitte der achtziger Jahre erstmals zum Thema einer großen Öffentlichkeit; auch der Umgang der reichen Industrieländer mit den Erzeugern in der Dritten Welt. Nun tut ein Unternehmen sicher gut daran, die Probleme, die die Menschen, und damit auch die eigenen potentiellen Kunden, bewegen, aufzugreifen und daran zu arbeiten. Die Teekampagne tut dies, indem sie systematisch alle Einkäufe, und zwar jede einzelne Charge, auch Biotee, auf Chemierückstände hin untersucht und nur solchen Tee einkauft, der geringstmögliche Belastungen hat. Die Ergebnisse der Rückstandskontrollen werden auf jeder Teetüte veröffentlicht.
Wenn man den eigenen ökonomischen Spielraum aus den Einsparungen an Material, Verpackungsaufwand, Transportwegen, vor allem aber der Ausschaltung des Zwischenhandels erzielt, braucht man an den Einkaufspreisen für die Ware selbst nicht zu sparen. Wir müssen also nicht, wie andere Händler, die nicht über solche Kostenvorteile verfügen, Druck auf die Einkaufspreise im Erzeugerland ausüben. Im Gegenteil, wir können es uns sogar leisten, Mittel für Projekte zur Verfügung zu stellen, die heute mit dem Begriff »Nachhaltigkeit« umschrieben werden. Wir tun dies durch Wiederaufforstung in Darjeeling, und zwar in nicht unerheblichem Maße.

Das Konzept der Teekampagne bringt also das Kunststück fertig, alles auf einmal zu leisten:
Hohe Qualität, deutlich niedrigere Preise als der etablierte Handel, systematische und aufwendige Rückstandskontrollen, zusätzliche Mittel für das Erzeugerland, und trotzdem Überschüsse zu erzielen, die im Unternehmen bleiben und einen Großteil der Finanzierung des Wachstums des Unternehmens darstellen.

Heute, zwanzig Jahre nach dem Start des Unternehmens 1985, hat die Teekampagne über 160.000 Kunden, verkauft pro Jahr mehr als 400 Tonnen Darjeeling Tee, und dies zu neunzig Prozent in Großpackungen von einem Kilo.

Seit 1996 ist sie das größte Teeversandhaus in der Bundesrepublik, obwohl wir mit nur einer einzigen Sorte Tee handeln. Nach Angaben des Tea Board of India sind wir seit 1998 der weltgrößte Importeur von Darjeeling-Blatt-Tee, noch vor den international bekannten Firmen, wie Lipton, Twinings oder Unilever.

Wie konnte es sein, daß eine zwar konsequent durchdachte, aber doch insgesamt lächerlich einfache Idee das Unternehmen zum Marktführer machte?
Die Erfolgsgeschichte der Firma ist mit herrschender Lehre nicht zu erklären.

Wo war der große Bedarf an Kapital, der angeblich bei der Unternehmensgründung entsteht? Liegt der Teekampagne eine Erfindung, ein Patent oder geniale Idee zugrunde?
Sicher nicht. Sich auf eine einzige Sorte Tee zu konzentrieren, ist sicher ungewöhnlich, aber keine Erfindung. Auch das Prinzip Großpackung hat nichts Geniales an sich.

Waren meine Mitarbeiter und ich gute Manager und Betriebswirtschaftler?
Wir waren es nicht. In den Anfangsjahren war die Qualität unserer Organisation immer ein Jahr hinter dem her, was wir angesichts der Auftragsmenge hätten haben müssen. Ich erinnere mich, daß ein Student eines Tages ganz oben auf dem Aktenregal einen Karton fand, in dem sich nicht eingelöste Schecks im Wert von zehntausend Mark befanden.
Sie waren einfach vergessen worden. Schlimmer noch: Es war niemandem aufgefallen, daß sie fehlten.

Entscheidend war, daß die Grundidee, das oben beschriebene Puzzle, das lange und sorgfältig durchdachte unorthodoxe Konzept, so gut war, daß es solche Fehler ausgehalten hat.

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