Auszug aus dem "Handbuch Entrepreneurship" - Hrsg. Günter Faltin:

Je länger man sich mit dem Thema Entrepreneurship beschäftigt, desto unklarer werden die Konturen, was die entscheidenden Faktoren sind, die eine erfolgreiche Unternehmensgründung bewirken.

Zunächst ist es überraschend, wie viele Start-ups scheitern. Selbst am MIT, der renommiertesten Ingenieurschmiede der Welt, scheitern 80 Prozent, so Glorianna Davenport. Die Gründerin des legendären MIT Media Lab sagt, sie alle hätten viel zu viel auf Technologie gesetzt. Verständlich in einer Institution wie dem MIT. Aber falsch. Sie hätten zu wenig vom Kunden, vom Markt her gedacht. Nicht die technologische Brillanz oder Innovationsführerschaft sei entscheidend, sondern die Akzeptanz durch die Käufer.

Wir sind nicht besser als das MIT. Auch bei uns liegt das Ausmaß des Scheiterns in dieser Größenordnung. ((Ripsas Statistik einfügen))

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das 80 Prozent seiner Produkte nicht verkaufen kann. Also sich so aufstellt, dass – scheinbar unvermeidlich – 80 Prozent unbrauchbare Produkte entstehen. Soll man einen solchen Betrieb weiterführen oder sogar subventionieren?

Müssen wir die Frage nicht anders stellen?

Was an der genannten Firma läuft falsch? Ist das Unternehmenskonzept gut durchdacht? Sind Produkt, Preis oder Design für die Kunden überzeugend? Ist das Führungsteam motiviert und kann es die Mitarbeiter begeistern? Erkennen die Angestellten Sinn in ihrer Arbeit? Kurz – ist das gesamte Unternehmen durchdacht, hinterfragt, wirklich verstanden, selbst erlebt und gelebt? Oder geht man von falschen Annahmen aus, übernimmt zu rasch scheinbar plausible Konventionen? Sucht man zu wenig nach Alternativen?

Warum stellt beim Thema Unternehmensgründung niemand diese Fragen?

Immerhin ist es ja kein unwichtiger Punkt, wenn wir Menschen ermutigen zu gründen, ob wir sie in ein Abenteuer stürzen, das mit 80%-iger Wahrscheinlichkeit negativ endet.

Sind die Konzepte zu unausgereift? Verzetteln sich die Gründer zu sehr, statt Arbeitsteilung und Komponenten einzusetzen? Müssen sich Gründer zu früh mit Bürokratie, Regularien und Detailvorschriften beschäftigen, statt sich auf das unternehmerische Konzept zu konzentrieren? Sind die Gründer zu einseitig auf Schnelligkeit (»Erfolgreich gründen in 48 Stunden«) ausgerichtet, statt mit Sorgfalt ihr Konzept unter Ernstbedingungen zu überprüfen? Träumen die Gründer zu viel vom raschen Exit, statt am soliden Entry zu arbeiten? Ist die Beratung unzureichend oder geht in die falsche Richtung? Sind die Gründer zu sehr mit Finanzierungsrunden beschäftigt, statt das Gründungskonzept am Markt weiterzuentwickeln? Ermutigen wir Gründer, in einer Zeit zu starten, die Anzeichen eines Hypes trägt, und riskieren damit noch mehr Scheitern? Sind manche Berater zu sehr an Erfolgsmodellen der Vergangenheit orientiert? Wird, wer sich selbständig machen will, ausreichend vor der Überlastungsfalle gewarnt? Förderprogramme in Hülle und Fülle: Schafft das mehr praxistaugliche Gründer oder mehr Antragsvirtuosen?

Viele offene Fragen, wenige Antworten.

Mehr pragmatisch als gut belegt halten sich jedoch gewisse Grundüberzeugungen, was die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Unternehmensgründungen sind: Kapital, Team und „it’s execution that matters“. Und zweifellos finden sich praktische Beispiele für diese Einschätzungen. Nehmen wir daher für den Moment an, sie würden die Realität zutreffend beschreiben. Was bedeutet dies für unser Anliegen, viel mehr Menschen den Zugang zu Entrepreneurship zu eröffnen?

Wenn Sie über viel Kapital verfügen – wunderbar. Das erleichtert Ihnen natürlich einiges. Sie nehmen rascher Fahrt auf, wenn Geschwindigkeit für Ihr Konzept wichtig ist. Sie können eine teure Werbeagentur buchen und einen Werbefeldzug durchführen. Masse hat auch Gewicht. Die Frage ist nur: Wer von uns hat so umfangreiche Mittel, dass er sie als Kapital für eine Unternehmensgründung einsetzen kann? Also Venture Capital aufnehmen? Aber können und wollen wir das? Selbst wenn, trifft es nicht nur auf wenige Glückliche zu, beschränkt auf technologieorientierte Gründungen? Und ist nicht Vorsicht angebracht? Sie riskieren den Vorteil, unabhängig zu sein, schneller, als Ihnen lieb sein kann*.

Wenn Sie ein gutes Team haben – vorzüglich**. Manche Beobachter behaupten sogar: »Das Team ist wichtiger als das Konzept.« Und fast jeder Gründer möchte lieber im Team als allein arbeiten. Teams haben einen Honeymoon. Am Anfang scheint alles rosig und vielversprechend. Aber danach? Sprengstoff ist reichlich vorhanden. Das zeitliche Engagement der Teammitglieder variiert, die tatsächlich eingebrachten Beiträge werden unterschiedlich beurteilt. Richtungskämpfe tun sich auf. Persönliche Animositäten werden virulent, Egomanen werden sichtbar. Wer schon öfter in Teams gearbeitet hat, weiß, dass Teams alles andere als immer gute Teamarbeit und Synergien hervorbringen. Und nicht selten in bitteren Zerwürfnissen enden. Plausibel auch die Beobachtung, dass intrinsisch motivierte Teams, die an einer herausfordernden Aufgabe arbeiten, erfolgreicher seien, als Teams, die für Status oder Geld arbeiten würden***.

Wenn Sie gut organisieren können – großartig. Gutes Management ist wertvoll. Selbst eine schwache Idee kann man mit hervorragendem Management zu einem Erfolg machen. Nur, wie viele von uns sind hervorragende Manager oder sehen im Management ihr Anliegen und ihre Hauptaufgabe?

Das klingt alles nicht so sehr überzeugend. Ein Grund mehr, nach anderen Perspektiven zu suchen, um Menschen zu helfen, Zugang zu erhalten, die bislang von einer 80-Prozent-Scheiternsquote abgeschreckt werden.

Laden Sie sich hier das PDF vom neunten Auszug des "Handbuch Entrepreneurship" runter.

Hier gelangen Sie direkt zum "Handbuch Entrepreneurship" - erschienen beim Springer Gabler Verlag.

 

* Siehe hierzu auch den Beitrag von Ann-Kristin Achleitner und Reiner Braun „ Entrepreneurial Finance: Ein Überblick“ in diesem Handbuch
** Zum Thema Teamgründung, die Zusammensetzung der Teams und die Voraussetzung für gute Teamarbeit, siehe den Beitrag von Peter Witt „Gründerteams“
*** vgl. Gassmann und Schweitzer 2015 ((im Original S. 9))