Gründen arbeitsteiliger und professioneller angehen

Auszug aus dem „Handbuch Entrepreneurship“ – Hrsg. Günter Faltin:

Was heißt das konkret? Streichen wir einmal die herkömmliche Sichtweise, dass ein Unternehmen ein Gebilde sein muss aus Räumen, Arbeitsplätzen und Mitarbeitern. Die Frage, die wir uns – mit Schumpeter – stellen können, heißt vielmehr: Kann ich nicht aus bereits Vorhandenem etwas Neues zusammenstellen? Ob es dazu Räume braucht, Angestellte, welche Ressourcen auch immer, ist in diesem Moment noch eine völlig offene Frage. Die entscheidende Arbeit passiert im Kopf des Gründers. Ein modernes, hoch arbeitsteiliges Wirtschafssystem stellt Vieles zur Verfügung, was man als Komponenten nutzen, aus denen man ein Geschäftsmodell zusammensetzen kann. Aus dem Baukasten, der uns zur Verfügung steht, und der täglich an Bauteilen und Varianten noch zunimmt, gilt es, neue Kombinationen oder effizientere Abläufe zu finden. Man kann in diesem Sinne den Gründer mit einem Komponisten vergleichen, der aus einem bekannten (Orchester-)Instrumentarium etwas Neues zusammensetzt.

((den folgenden Text auf Wiederholungen mit dem Kapitel Komponente prüfen))

In einem solchen Modell besteht die Aufgabe des Entrepreneurs darin, erstens ein Konzept, das aus Komponenten zusammengesetzt werden kann, auszudenken, zweitens die Partner zu finden, die diese Komponenten professionell anbieten, und drittens das Zusammenspiel der Komponenten zu koordinieren und zu kontrollieren. Die Gefahr, den Gründer mit einer Vielzahl von Anforderungen – eben jener betriebswirtschaftlichen, rechtlichen oder organisatorischer Art – zu überfordern, wird dadurch um ein Vielfaches geringer.

Die Erfahrung zeigt: Professionalität ist entscheidend. Es ist das zentrale Stichwort, wenn es um Komponenten geht. So wie die Zähne von technisch perfekten Zahnrädern passend ineinandergreifen, müssen auch die Komponenten zusammenpassen. Professionelle Partner kennen das Problem die einzelnen Komponenten aufeinander abzustimmen. So muss eine professionelle Shop-Software Schnittstellen zur Rechnungserstellung, Liquiditätsplanung, Lagerhaltung bis hin zur Bilanzerstellung und Steuererklärung zur Verfügung stellen. Professionelle Anbieter beherrschen das und werden den Gründer entsprechend beraten. Stellen Sie nicht Freunde und Bekannte ein, jedenfalls nicht, wenn sie unerfahren und unzuverlässig sind.

Professionalität einzukaufen ist teuer. Aber Unprofessionalität ist am Ende noch viel teurer. Sie bauen auf die Kompetenz anderer, und Sie müssen es auch. Sie brauchen die Professionalität anderer, weil Sie sich auf die Koordination, auf die Kombination der Komponenten beschränken. Wenn Sie sich Professionalität nicht leisten können, ist Ihr Entrepreneurial Design nicht ausgereift, es erwirtschaftet nicht ausreichend Erträge.

Das Komponentenmodell hat aber noch weitere Vorteile. Es ist bekannt – und in der wissenschaftlichen Literatur beschrieben – dass junge Unternehmen nach der Gründung mehrere typische Phasen wachsender Komplexität durchlaufen, in denen sie in Krisen geraten und nicht selten daran scheitern (Zu dieser Thematik vgl. den Beitrag von Georg Schreyögg in diesem Handbuch). Mittels Komponenten verringern sich die Gründungsrisiken wesentlich, denn der Gründer greift mit ihnen auf etablierte, routinierte Einheiten zu, die bereits mit großen, effizienten Betriebsgrößen und hoher Professionalität arbeiten. Auch profitiert er von deren Wissen. Das eigene Unternehmen kann wachsen, aber der vom Gründer selbst betriebene Kern bleibt klein – und damit überschaubar und bewältigbar: „Groß werden und dabei klein bleiben“. Darüber hinaus hat dies für den Entrepreneur den wesentlichen Vorteil, dass er sich auf das Geschäftsmodell und seine Weiterentwicklung konzentrieren kann, statt sich im Tagesgeschäft der Unternehmensverwaltung – der Business Administration – aufzureiben. Das Einsetzen von Komponenten, man könnte sie auch eingekaufte Leistungspakete nennen, verändert das Problem der „Umsetzung“ des Geschäftskonzepts radikal. Und zwar quantitativ wie qualitativ. In den Komponenten ist die Umsetzung professionell delegiert. „Umsetzung“ reduziert sich auf die Kombination von Komponenten. Dies erhöht die (bisher geringen) Überlebenswahrscheinlichkeiten von Neugründungen ganz erheblich.

Die Vorteile des Komponentenmodells sind enorm. Statt zum überarbeiteten Selbständigen zu werden, ermöglicht es dem Gründer, in Konkurrenz zu treten mit seinen markterfahrenen Mitanbietern. Es sind fast keine Investitionen erforderlich; damit entfällt die aufwändige Suche nach Kapitalgebern. Der Gründer arbeitet hoch professionell – und das von Anbeginn an. Variable Kosten treten im Grundsatz nur auf, wenn auch wirklich Bestellungen eingehen. Finanzierungsaufwand und Risiken reduzieren sich für den Gründer ganz erheblich. Im Vergleich zu den konventionellen Formen können Gründungen rascher, einfacher und professioneller (also mit besserer Qualität) erfolgen.

Auch hier ist der Vergleich mit der Geschichte der Bildung erhellend. Bildung wurde zugänglich und erschwinglich für Alle, weil die Eltern nicht selbst für ihre Kinder zusammenstellen und finanzieren müssen, was für deren Bildung notwendig ist: das Schulgebäude, die Lehrer, die Bücher, die Ausstattung mit Geräten für den Physik- und Chemieunterricht. Man kann also sagen, dass Bildungssystem arbeitet mit Komponenten. Was Alexander und Wilhelm von Humboldt als Kinder genossen – von den Eltern organisierter und bezahlter Privatunterricht – wollte Wilhelm als Bildungsreformer Allen zugänglich machen.

„Gründen aus Komponenten“ eröffnet so viel mehr Menschen als bisher die Chance, am Wirtschaftsleben aktiv teilzuhaben. Natürlich bleibt betriebswirtschaftliches Denken und Handeln notwendig, aber vieles davon wird durch die in den Komponenten eingebettete Professionalität der Dienstleister übernommen. Als Gründer müssen Sie an Ihrem Unternehmen arbeiten, nicht notwendigerweise in Ihrem Unternehmen. Die Vorstellung, dass der Gründer alles können muss, stammt aus dem letzten Jahrhundert, eigentlich noch aus dem vorletzten. Es ist an der Zeit, sie aufzugeben.

4.4 „Open Organization“

In Sachen Innovation, ist der Gedanke fast schon Standard: für ein Unternehmen interessante Ideen entstehen auch außerhalb seiner Räume, etwa bei den Kunden oder den Zulieferern. Das Unternehmen ist daher gut beraten, sich solche Ideen und Innovationen nutzbar zu machen. Ein Sachverhalt, den man inzwischen mit open innovation beschreibt.

So wie wir von open innovation sprechen, sollten wir auch das Thema Organisation »öffnen«. Betrachten wir „Unternehmensorganisation“ nicht länger als etwas Starres: Mit dem Einsatz von Komponenten werden die Grenzen zwischen dem »innen« und »außen« der Organisation fließend. Wir operieren damit in einer open organization.

Laden Sie sich hier das PDF vom vierzehnten Auszug des „Handbuch Entrepreneurship“ runter.

Hier gelangen Sie direkt zum „Handbuch Entrepreneurship“ – erschienen beim Springer Gabler Verlag.

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