Mit Komponenten gründen*

Auszug aus dem „Handbuch Entrepreneurship“ – Hrsg. Günter Faltin:

Sie wollen ein Unternehmen gründen? Was ist dazu wichtig? Auf diese Fragen gab es lange eine einhellige Antwort: Sie bräuchten hierfür zuallererst gute betriebswirtschaftliche Kenntnisse. Sich diese Kenntnisse anzueignen und sie sachkundig anzuwenden sei von entscheidender Bedeutung. Je besser sich Gründer oder Gründerin in alle relevanten Bereiche einarbeiteten, desto höher sei die Chance auf Erfolg.

4.1 Die Überlastungsfalle vermeiden
Das traditionelle Anforderungsprofil an das Wissen eines Gründers enthält ein umfangreiches Arsenal an Themen:
Von Gründern wird erwartet, sie müssten in allen Bereichen eines Unternehmens sachkundig sein: sich im Rechnungswesen, in der Finanzierung gleichermaßen auskennen wie mit Management, Marketing, Personalfragen, Arbeitsrecht, Vertragsrecht, Steuerrecht. Mit Banken sollen sie verhandeln können, mit Kunden und mit Lieferanten. Die Mitarbeiter sollen sie führen und die Öffentlichkeitsarbeit gestalten. Die Bilanz müssten sie verstehen und auch das Controlling. Dabei müssen wir uns bewusst sein, dass es sich hierbei nur um Überschriften über ganze Fachgebiete handelt. Im Detail ist der Anforderungskatalog noch viel umfangreicher. Gründer, die diese Anforderungen, selbst nur mit Überblickswissen, erfüllen wollen, landen fast zwangsläufig in einer Überlastungsfalle.

4.2 Abschied vom Alleskönner
Ist die Sichtweise, Gründer als Alleskönner zu fordern, nicht überholt? Die schiere Menge allein führt schon zu Überforderung und damit zu Dilettantismus. Sehr anschaulich wird dies bei juristischen Problemen. Überblickswissen bringt im Grunde nichts. Jeder Fall hat eine andere Konstellation und muss von einem professionellen Juristen beurteilt werden. In einer hoch arbeitsteiligen Gesellschaft macht es keinen Sinn, ausgerechnet beim Gründer den Alleswisser vorauszusetzen. Nutzen wir die Arbeitsteilung – auch – und gerade beim Gründen.

Betrachten wir unternehmerisches Handeln daher arbeitsteilig, unter zwei verschiedenen Aspekten: Entrepreneurship (Wie kommt das Neue in den Markt?) und Unternehmensorganisation & -verwaltung. Ersteres richtet den Blick auf den Horizont (Wie gestalte und erhalte ich mein Unternehmen zukunftsfähig?) während der zweite Aufgabenbereich mehr mit Routinen einrichten und Ordnung halten zu tun hat.

Das eine baut auf Neuentwürfe, Unkonventionalität, das andere sucht verzweifelt Ordnung ins Chaos zu bringen und ist ein Feind ungewöhnlicher Ideen oder ständiger Veränderung. Beide Funktionen sind wichtig. Aber sie vertragen sich nicht gut. Ordnung durchsetzen und Out-of-the-Box-Denken sind Gegensatzpaare. Nicht selten geraten sich die Träger beider Funktionen in die Haare und psychologisieren über den jeweils anderen. Die wenigsten Menschen können beide Funktionen erfüllen. Im englischen Begriff Business Administration ist die Nähe zur Verwaltung noch erkennbar, verrät mehr als das deutsche Wort Unternehmensführung, dass der Schwerpunkt im Grunde auf der Unternehmensverwaltung liegt.

Selbstverständlich ist das, was hier als Unternehmensverwaltung charakterisiert wird, für Betriebswirtschaftler auch Ausgangspunkt für Unternehmensführung. Das betriebliche Rechnungswesen verwaltet nicht nur, sondern gibt auch wichtige Aufschlüsse über die Liquiditätssituation und ihre weitere Entwicklung, so wie es Deckungsbeiträge einzelner Produkte aufzeigt. Der springende Punkt hierbei ist aber, dass diese Führungsfunktionen nur dann entstehen, wenn das Instrumentarium absolut professionell gehandhabt wird. Oberflächlich ausgebildete und nur mit Überblickswissen ausgestattete Gründer leisten dies gerade nicht. Es braucht absolute Professionalität, nicht Alleskönner, die versuchten, sich in alle notwendigen umfangreichen Gebiete der Betriebswirtschaft einzuarbeiten. Dilettantismus ist hier gefährlicher als Nichtwissen, Arbeitsteilung und Professionalität unerlässlich**. Die meisten Gründer und ihre Teams haben Mühe, mit eigenem Personal die unternehmensverwaltenden Teile zu bewältigen.***

Wir sollten daher Entrepreneurship von Unternehmensverwaltung unterscheiden. Diese Differenzierung ist wichtig, wollen wir der Überlastung und Überforderung von Gründern vorbeugen. Heute sind beide Aufgaben derart umfangreich geworden, dass sie nur noch schwer von Gründern gleichzeitig zu erfüllen sind.

Neue Potentiale zu erkennen verlangt auch neue Werkzeuge, also neue Begriffe. Hierbei geht es nicht darum, schon wieder eine neue Definition zu liefern, sondern zu zeigen, dass man das Feld auch ganz anders betrachten kann und durch präzisere Begriffe zu neuen Einsichten gelangt. Nutzen wir also die Chancen der Arbeitsteilung und wenden sie auf das Thema Gründen an.
((den Entrepreneur als Künstler einfügen, KsK franz. Soziologe))

Laden Sie sich hier das PDF vom dreizehnten Auszug des „Handbuch Entrepreneurship“ runter.

Hier gelangen Sie direkt zum „Handbuch Entrepreneurship“ – erschienen beim Springer Gabler Verlag.

 

* Einen ausführlichen Betrag zu diesem Themenkomplex finden Sie in diesem Handbuch
** Ich habe selbst die Situation einer Gründung ohne große Managementfähigkeiten (mich eingeschlossen!) hautnah erfahren, dargelegt im Kapitel zur der Teekampagne in Faltin 2008
*** Wohlgemerkt, wir reden hier von der Gründungssituation. Natürlich lernt der Gründer oder das Team im Verlauf des Prozesses und mit dem Wachstum des eigenen Unternehmens dazu. Es kann also später durchaus die Frage aufgeworfen werden, ob es nicht sinnvoll ist, einzelne Teile, die vorher durch Komponenten bewältigt wurden, in das eigene Unternehmen zu holen.

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