Development of innovation through collaborative methods is the aim of SecondMuse. Ruha Reyhani is co-founder of the company and explains how the concepts works, who the potential customer is and what kind of projects the young company already did.

German transcript of the Interview:

Günter Faltin: Im Labor für Entrepreneurship zu Gast: Ruha Reyhani. Sie kommen aus einer persischen Familie?

Ruha Reyhani: Ja.

F: Sind Sie in Berlin aufgewachsen?

R: Nein. Ich bin in Europa aufgewachsen. Aber meine Eltern sind sozusagen in der dritten Generation Diaspora-Perser. Also das ist lange her. Meine Großeltern studierten bereits außerhalb des Iran.

F: Nur um Ihren Namen zu erklären.

R: Ja.

F: Sie haben das Unternehmen SecondMuse mitbegründet. Wir würden es „Muse“ aussprechen, es ist ein deutsches Wort. Es geht um Entrepreneurship und insbesondere um Innovation. Sie sagen. Sie haben etwas anzubieten, um Innovation zu fördern, zu unterstützen. Besser Sie erklären das. Wie unterstützen Sie Innovation?

R: Unsere Firma bietet kein Produkt an. Sie bietet ein Verfahren (einen Prozess) an. Das bedeutet, uns geht es um die Idee der Innovation für den Wohlstand. Wenn wir über Wohlstand sprechen, dann meinen wir nicht Wohlstand im Sinne von „die Reichen reicher machen“. Wir reden über Wohlergehen. Das bedeutet Wohlstand für die Menschheit. Die Art wie wir das machen, unser Verfahren, ist eine Kultur der Zusammenarbeit. Insbesondere bedeutet das: Wir leben in einer Gesellschaft, in der uns vom ersten Tag an beigebracht wurde zu konkurrieren. Es gibt immer einen Gewinner und es gibt immer einen Verlierer. Das ist etwas, das uns indoktriniert wurde und es ist eine Art zu denken. So arbeitet auch unsere Wirtschaft. Unsere Wirtschaft ist komplett auf Konkurrenz aufgebaut. Insbesondere bedeutet das, es wird immer einen Gewinner geben und es wird immer einen Verlierer geben. Es gibt keinen Zweifel daran, das Konkurrenz ein wunderbarer Antrieb war für Innovation und Wohlstand. Sie funktioniert in der Tat. Allerdings sind im Prozess der Konkurrenz hohe Kosten enthalten. Die höchsten Kosten sind die menschlichen Kosten. Noch wichtiger: Die Welt wurde wahnsinnig komplex, sagenhaft kompliziert. So dass wir uns nicht nur die hohen menschlichen Kosten nicht mehr leisten können - und wir sehen überall, dass es nicht mehr funktioniert – sondern noch wichtiger: Durch die hohe Komplexität unserer globalen Welt ist es einem Einzelnen nicht mehr möglich, Dinge wieder in Ordnung zu bringen. Das ist die Realität, in der wir leben. Zusammenarbeit ist für uns die Zukunft, das ist das Einzige, was wir anders machen wollen (worin wir uns unterscheiden wollen), um uns tatsächlich in eine nachhaltige und gesunde Zukunft zu bewegen. Also für uns ist Zusammenarbeit der neue Wettbewerb. Alles was wir aufbauen, geht in diesen Prozess und in diese Kultur.

F: Nur eine kleine Frage zu Ihrer Theorie über Konkurrenz: Es ist wahr, dass wir häufig Konkurrenz durch Ellbogeneinsatz beobachten, was Sie „Gewinner und Verlierer“ nennen, normalerweise wenige Gewinner und viele Verlierer. Aber Wirtschaftssysteme haben wir auch so erlebt, wie Mao Tse Tung es gesagt hat: Lasst tausend Blumen erblühen. Eine Art Wettkampf der Ideen. Nicht nur, wie man seine Mitbewerber wegdrücken kann, wie Rockefeller es auf die brutalste Weise vorgeführt hat. Auf deutsch nennen wir das „einen Wettstreit der Ideen“. Konkurrenz der Konzepte, so dass die Konzepte sich verbessern. Das ist ein Teil, den ich nicht missen möchte.

R: Absolut. Wir sind nicht... Sehen Sie, in einer idealen Welt, in einer fairen Welt, in einer gerechten Welt ist möglich, was Sie beschreiben. Wir leben nicht in so einer Welt. Wo wir leben, gibt es Industrie-Unternehmen, die können die beste Idee raus werfen, weil es nicht ihre eigene ist. Wir leben in einer Situation, wo es keine Gerechtigkeit und keine Fairness gibt. Die beste Idee, so wie Sie es beschreiben, sollte immer erfolgreich sein. Doch warum muss sie exklusiv sein? Warum können Sie Ihre Idee nicht mit mir teilen und ich kann die Idee mit Ihnen zusammen sogar noch besser machen? Warum müssen wir immer sagen: „Das ist meins.“  Es ist einfach nur eine andere Mentalität. Wenn Sie Wikipedia anschauen: Wir beginnen da gerade eine komplett neue Dimension des Lebens zu sehen. Wir fangen gerade erst an, kleine Zuckerbrösel davon zu sehen, was es bedeutet zusammenzuarbeiten.

F: Aber wenn Sie sehen, was wir mit der Teekampagne gemacht haben! Ich denke, das war eine großartige Idee. Und wir waren die Gewinner, nicht die großen Firmen, die uns weggedrückt hätten. Sie haben es ernsthaft versucht, uns wegzudrücken.

R: Natürlich, ja.

F: Aber wir waren die Gewinner, weil unsere Idee überlegen war. Die Leute haben nicht unseren Konkurrenten mit ihrer Propaganda gegen uns geglaubt, obwohl die viele waren und wir nur wenige. Letztendlich waren wir erfolgreich. Also es gibt Beispiele, dass man erfolgreich sein kann sogar gegen sehr große Unternehmen mit all ihrer Macht.

R: Ja sicher. Aber wissen Sie was, es würden weit mehr erfolgreich sein, wenn wir unsere Denkmuster ändern würden. Ja, Sie haben Recht. Sie haben die Ausnahme zur Regel und eigentlich glaube ich nicht, dass Sie der Gewinner waren. Es war eigentlich ein gemeinschaftlicher Ansatz, der es ganz nach oben geschafft hat. Aber hören Sie, der Punkt ist der: wir sagen nicht, dass Konkurrenz schlecht ist. Konkurrenz funktioniert definitiv. Wir sagen nur, es ist nicht die beste Option. Es gibt etwas, das bringt Sie weiter ohne so viel zu kosten. Und wir sagen, das ist Zusammenarbeit. Es ist etwa so: Konkurrenz ist vor 2000 und Zusammenarbeit wird uns ins nächste Jahrtausend bringen.

F: Da bin ich nicht so sicher.

R: Unsere Kunden lieben das. Sie sagen: Hey Leute, ihr seid da an was dran. Und das sagt was aus. Ich will kein Name-Dropping machen (nicht angeben), aber das sind Google, Microsoft, Nasa, Weltbank, Danone, Nestle, jetzt Intel, das amerikanische Außenministerium. Nun holt uns die mongolische Staatsregierung. Es ist nicht mal so, dass wir das einfädeln. Sie fragen nach uns, weil sie merken, dass wir etwas System-Veränderndes machen. Wir stellen das System auf den Kopf und sind in der Lage, damit etwas zu tun, was erfolgreich ist.

F: Ich hab gesehen, wie das in der Praxis funktioniert, wir werden später darüber reden. Das ist der Grund, weswegen ich Sie eingeladen habe. Aber nichtsdestotrotz möchte ich noch ein wenig über Ihre Debatte sprechen, über Ihre Annahmen. Es gibt zahlreiche Beispiele, die zeigen... Damals, als ich an der Universität war, da gab es United State Steel. Jeder sagte damals – und Sie können das sogar in Lehrbüchern finden – dass United State Steel der Stahlkonzern der Welt ist. Der erobert alles, es gibt keine Möglichkeit, mit ihm zu konkurrieren wegen des größenbedingten Kostenvorteils. Zwanzig Jahre später ging United State Steel bankrott (siehe Kapitel 11). Sie überlebten irgendwie, aber niemand redet mehr über diese Firma. Sie haben sogar ihren Namen geändert. Sie existieren noch, spielen aber keine große Rolle mehr. Später gab es IBM und jeder sagte: IBM regiert die Welt. Und wieder sagte das Lehrbuch: Jetzt gibt es IBM und wir haben keine Chance, mit IBM zu konkurrieren. Dann kam ein Typ, keiner hatte zuvor von ihm gehört, Bill Gates, und mit einer Zeitschrift , … die Leute kennen diese Geschichte. Dann hieß es, Bill Gates regiert die Welt. Jetzt regiert Google die Welt. Und in ein paar Jahren wird sich das ändern. Also ich bin nicht so sicher, dass dieses Modell – und ich nenne es das alte Modell – funktioniert, dass es auf die Größe ankommt. Die alte Theorie war: Es kommt auf die Größe an. Die Größe macht tatsächlich was aus im Hinblick auf den größenbedingten Kostenvorteil. Aber heutzutage geht es nicht mehr so stark um den größenbedingten Kostenvorteil. Man kann Komponenten benutzen. Ich glaube, moderne Entrepreneurship ändert die Regeln. Ein Entrepreneur mit einem guten Konzept... Es braucht ein wirklich gutes Konzept, man muss den Schwerpunkt aufs Konzept legen, nicht auf das Kapital oder das Management, sondern aufs Konzept. Mit einem guten Konzept können Sie die Welt erobern, wie das zwei Studenten mit Google gezeigt haben oder Bill Gates. Es gibt viele Beispiele. Also da gibt es die Welt, die Sie erklären. Aber da ist auch eine Welt ... Mir scheint, dass auch die Welt der Entrepreneurship größer wird, die auch die Regeln ändert. Also vielleicht wäre IBM immer noch an der Macht, wenn Sie mit ihnen zusammengearbeitet hätten und nicht mit ihnen konkurrieren würden.

R: Na gut! Ich glaube, es gibt eine größere philosophische Diskussion darüber, was Zusammenarbeit bedeutet. Wenn wir über Zusammenarbeit reden, dann heißt das auch, dass das gesamte Konzept der Profitmaximierung und Shareholder Value abgelöst werden muss. Unsere gesamte Wirtschaft ist ein Desaster. Wir sehen gerade das Hinterteil. Und es wird schlimmer werden. Und wir wissen das. Ja, Sie haben Recht. Da ist Google und sie schießen hoch und sind großartig. Aber grundsätzlich: Weil die der King ganz oben sein wollen, will jemand anderer der King noch weiter oben sein, und so geht das immer weiter. Jemand wird kommen und den King runter stoßen. Und was dabei passiert, ist: Wir alle als ein Ganzes bewegen uns nicht nach oben als ein Kollektiv. Und so sagen wir... und nochmal … erinnern Sie sich dran: Wir starteten unsere Initiative als ein Unternehmen mehr als ein Experiment. Wir sagten: Wir werden dieses Konzept prüfen: Kann Zusammenarbeit die Zukunft sein? Wir sind dran seit drei Jahren und hoffen, dass wir noch sehr viel mehr Jahre dran sein werden. Wir fangen grade erst an, häppchenweise den Beweis für das Konzept zu bekommen. Also wir beanspruchen nicht für uns, dass wir das Orakel von Delphi sind. Wir versuchen nur, eine Alternative für das Denken anzubieten und bis jetzt hat es sich als erfolgreich erwiesen. Das kann morgen anders sein, ich weiß es nicht.

F: Wir sind in einer Debatte. Vielleicht haben Sie recht, vielleicht habe ich recht.

R: Ja. (und zum Publikum) Helft mir da raus!

F: Ich bin in einem Alter, ich bin vielen Theorien gefolgt und vielen Bewegungen. Meinen eigenen Bewegungen und denen meiner Studenten. Also ich bin ein bisschen skeptischer mit neuen Bewegungen und neuen Theorien. Eine Sache, die interessant ist und die sich durchzieht, ist: Als Marx seine Theorie entwickelte, ging die Anzahl der Unternehmen zurück. Es gab große Unternehmen, die die anderen aufgekauft haben oder sie vom Markt gedrängt haben. Bei der ganzen Theorie von Marx geht es darum, dass es immer weniger Unternehmen geben wird und schließlich wird nur noch eins oder so übrig bleiben und dann muss man dieses Unternehmen enteignen. Seit den Achtzigern, von 1980 an nimmt die Anzahl der Unternehmen zu. Sie nimmt nicht mehr ab sondern zu! Also trotz der ganzen Macht der großen Unternehmen, die die ganzen Kleinen aufkaufen, die intelligenten Typen mit den guten Ideen, nimmt die Anzahl zu. Die Welt hat sich verändert, das ist eine Änderung der Sichtweise. Ich bin nicht sicher, ob wir sagen können, es gibt ein paar wenige Unternehmen und die werden immer größer und die Verteilung des Reichtums und des Einkommens wird immer unfairer. Es gibt auch eine Art Entwicklung...

R: Oh, absolut.

F: … die besagt, vielleicht verändern sich die Dinge gerade.

R: Absolut! Darüber haben wir keine Uneinigkeit. Ich denke, das Phänomen, das Sie beschreiben, weist auch darauf hin, dass die Menschen beginnen, die Kontrolle über ihr eigenes Schicksal zu übernehmen. Ich denke, das geht in die Richtung: Wisst ihr was, wir können alle gewinnen. Wir können alle zusammen gewinnen. Nicht nur Deutschland oder nur Europa. Sondern tatsächlich kann der ganze Planet gewinnen und nachhaltig sein. Also ich sehe da gar keine Uneinigkeit. Ich arbeite mit Ihnen zusammen. (Gelächter, Beifall) Er will einen Streit anzetteln!

F: Nein. Es ist nur nicht so einfach, den ganzen Schwerpunkt auf eine einzige Theorie zu legen. … Entrepreneurship ist eine Chance und eine Veränderung für jeden, das heißt, wenn wir alle Entrepreneure werden können mit unseren Ideen, dann gäbe es etwas, womit wir in Wettbewerb gehen könnten. Und ich mag den Wettbewerb mit den großen Machern. Ich glaube, die gehen nicht einfach weg durch Zusammenarbeit. Ich mag mit denen konkurrieren. Und es gibt eine Menge Unternehmen, von denen ich gern sehen würde, dass sie den neuen Unternehmen mit den besseren Ideen weichen.

R: Und warum wollen Sie mit denen konkurrieren? Weil Sie deren Macht minimieren wollen. Das ist der Punkt. Wir wollen den Typen vom Berg runter stoßen. Das ist das gleiche Denken, oder? Sie wollen mit dem konkurrieren, weil Sie dann den ersten Platz bekommen. Was wir dazu sagen, ist: „Hört auf so zu denken!“ Hört auf zu denken, dass da oben nur Platz für einen ist. Ändere den Maßstab. Das ist alles. Können Sie das machen?

F: Ich hab nicht gesagt, dass da nur einer sein kann, der wegdrückt...! Sie haben das gesagt. Ich kann mir Tausende von Unternehmen vorstellen.

R: Es ist ein Beispiel! Es ist nur ein… Es ist sehr vereinfacht… aber es ist nur ein Beispiel. Vielleicht kann ich Ihnen ein Beispiel geben, das für uns als Nachweis des Konzepts gilt. Okay? Wir starteten eine Initiative namens RHOK, das bedeutet „Random Hacks of Kindness“ (auf Deutsch etwa „Gute Software-Unterstützung, wo der Zufall will“), das kommt vom Englischen „Random Acts of Kindness“ (etwa „Gute Taten, wo der Zufall will“), das ist  die Idee von Dienst am Nächsten. Was wir gemacht haben, ist: Nach dem Hurrikan Katrina, riefen wir den Direktor der FEMA (d.i. die Koordinationsstelle für Katastrophenschutz in den USA) an und sagten: „Hör mal, Katrina ist letztlich eskaliert, es entwickelte sich in ein riesengroßes Chaos. Warum? Ihr seid die Vereinigten Staaten von Amerika. Was ist passiert?“ Richtig? Ihr erinnert euch an diese Sache. Das ist einfach total außer Kontrolle geraten. Wir riefen ihn an und er stellte eine Liste zusammen mit zwanzig Problemen, auf die sie gestoßen sind. „Die Punkte, an denen Katrina uns getroffen hat. Hier ist die Liste mit den Problemen, die aufgetaucht sind. Okay?“ Wir waren im Silikon Valley. Wir machten ein paar Telefonanrufe. Wir zogen, ich glaube, 30 Leute zusammen: Programmierer, Produkt-Designer, Grafik-Designer, innovative Denker. Wir setzten sie in einen Raum und sagten: „Hört mal, Leute, hier sind zwanzig Probleme und wenn die gelöst gewesen wären, dann hätte Katrina nicht so ausgesehen.“ 48 Stunden später hatten wir jedes dieser zwanzig Probleme gelöst. Was wir dann machten, war: Wir gingen zurück zu FEMA und sagten: „Hi FEMA! Hier ist die Lösung für Deine Probleme.“ Und der Typ sagte: Das ist ja sehr seltsam. Aber das ist eine andere Geschichte. Dann passierte das Erdbeben in Haiti. Weil die immer noch ganz durcheinander waren, hatten sie gar keine andere Wahl als unsere Lösung zu nutzen. Und sie funktionierte. Eine Naturkatastrophe... Wir sagen, es ist eine Naturkatastrophe. Meistens wissen wir, wenn Naturkatastrophen heranziehen. Wir wissen es, wenn ein Hurrikan kommt. Wir wissen es, wenn ein Erdbeben kommt. Wir machen unsere Hausaufgaben nicht. Ein größeres Problem, das sie mit Katrina hatten, war: Es gab eine Flut. Sie sind nicht vorbereitet auf eine Flut. Aber ratet mal, wer vorbereitet ist? Deutschland. Deutschland ist eines der besten Länder im Umgang mit Fluten. Die Deutschen hätten kommen und das Problem innerhalb einer Woche beseitigen können. Aber die Amerikaner sagen: „Nein. Wir brauchen euch nicht. Wir sind größer und so weiter. Okay?“ Das ist sehr interessant. Weil was in der Umwelt passiert, ist, dass die Probleme wandern. Aber das Wissen und die Erfahrung wandern nicht mit. Wir teilen unser Wissen nicht. Wir arbeiten nicht zusammen. Wir haben ein echtes Problem. Also. Wir gingen nach Haiti. Dann war den Hurrikan in Afghanistan äh Pakistan. Wir haben unser Wissen also dorthin gebracht, um darauf aufzubauen. Und dann passierte Fukushima. Und wieder: wir haben es tatsächlich geschafft, zweimal im Jahr aus mehr als zwanzig Städten der Welt Programmierer zusammenzubringen, damit sie zu Problemlösungen beitragen ... die für eine Person zu komplex sind, um sie zu lösen. Es funktioniert! Dann brachten wir zur Unterstützung Google, Yahoo und Microsoft zusammen an einen Tisch. Das sind direkte Konkurrenten. Die Unternehmen wollen nicht am selben Tisch sitzen, aber ihre Technologen. Wir sagten: „Hört zu, Leute, wir bringen euch diese Gemeinschaft von Freiwilligen. Ihr könnt den Code nicht besitzen, ihr könnt den Code nicht verkaufen, aber ihr könnt den Code schützen.“ Und so sind sie die Treuhänder dieser Bewegung geworden. Dieses Wochenende findet in Berlin so ein Hacker-Treffen statt, also falls ihr vorbei kommen wollt, dann macht das einfach. Ein Beweis für dieses Konzept ist es, zu zeigen dass die Komplexität unserer Welt die Zusammenarbeit braucht.
(Beifall) Danke, vielen Dank.

F: Lassen Sie uns darüber reden, wie Sie das machen. Sie sagten, dass Sie gut darin sind, Lösungen zu finden, die andere nicht finden. Was ist Ihre Methode? Wie machen Sie das?

R: Zusammenarbeit.

F: Ja, erklären Sie das bitte etwas detaillierter.

R: Eine Art, wie wir das machen, ist: Wir glauben, dass gute Ideen von überall herkommen können. Was das bedeutet: Oft wenn wir über Problemlösungen sprechen, dann heißt es: „Oh, die Experten, die Promovierten und dann diese Leute, die das Design machen und all das...“ Es sind ein paar Schritte. Zuallererst: Die meisten Leute glauben, dass sie ihr Problem kennen. Aber sie kennen es nicht wirklich. Meistens ist ihr Problem das Ergebnis von etwas anderem. Sie sehen nur die Oberfläche. Also die arbeiten nicht wirklich raus, was ihr Problem ist. Das steht an erster Stelle. Wir verwenden sogar die meisten unserer Ressourcen darauf, das Problem wirklich zu verstehen. Wir machen das, indem wir eine Art interdisziplinäre Teams bilden. Wir bringen Leute zusammen aus verschiedenen Fachgebieten mit unterschiedlichen Sichtweisen. Jeder sieht mit einem anderen Blickwinkel. Und nochmal: Manche Probleme sind so komplex, dass man aus einem Blickwinkel nicht das vollständige Bild sehen kann. Man muss es von jedem einzelnen aus ansehen... man muss es in 3D sehen. Ansonsten würde es nicht funktionieren. Zum Beispiel das Bildungswesen. Das Bildungswesen ist ein riesiger Misserfolg. Ein Riesen-Misserfolg! Das Bildungswesen funktioniert nicht. Wir investieren dort viele Milliarden und es funktioniert nicht. Warum? Weil wir eine eindimensionale Linse benutzen. Das ist wirklich das Problem und man beginnt, das zu verstehen. Also das Problem ist Nummer 1. Nummer 2: Wenn wir das Problem definiert haben, bringen wir all die Leute zusammen von innerhalb der Firma, von außerhalb der Firma, und oft bringen wir sogar junge Entrepreneure mit rein. Leute, die einfach verrückt sind. Wir brauchen die. Wir brauchen die Typen, die völlig jenseits der Hitliste stehen. Wir bringen all diese Leute zusammen und wir benutzen verschiedene Arten von Verfahren: Sich etwas vorzustellen, Feinabstimmen, manches davon ist Design Thinking, manches ist Innovationstheorie, es ist eine Mischung aus verschiedenen Sachen. Und es mündet in so was wie Rapid Prototyping, Rollenspiele, am Ende haben wir Firmenchefs, die die Ärmel hochkrempeln, ihre Schuhe ausziehen und sich einbinden lassen. Weil sie involviert (eingebunden) sein müssen. Man kann nicht Probleme lösen, wenn man nicht involviert ist. Das wird auf einem Stück Papier nicht gehen. Dies sind unsere Art Vorschläge. Wir gehen nicht rein und sagen: „Wir haben eine Lösung.“ Weil wir sie nicht haben. Aber wir sind überzeugt davon, dass wir ein Verfahren haben, der uns allen zusammen helfen wird, eine Lösung zu finden. Und Alternativen zu finden. Und dann begleiten wir unsere Kunden während der Durchführung der Lösung, weil normalerweise kriegt man es nicht auf Anhieb richtig hin. Also braucht man beta1, beta2, beta3 und es geht immer um eine Kultur des Lernens. Für sie (die Kunden) geht es darum zu verstehen: Hört mal, wir werden euch nicht beeindrucken, indem wir weggehen in eine Black Box (uns zurückziehen), wieder kommen und sagen: Tada, da ist es! Ich sage unseren Kunden: Wenn Sie ins Restaurant gehen, bestellen Sie ein Essen, sitzen da und warten, dann bekommen sie es und dann sagen Sie entweder: „WOW!“ Oder Sie sagen: „Das ist nicht was ich wollte.“ Das passiert jeden Tag im Geschäftsleben. Kommissionen oder Berater kommen zurück und der Kunde sagt: „Was ist denn das?“ Wir nehmen sie mit in die Küche. Da sieht man das Chaos und die Hähnchen-Stücke und die ganze Unordnung - super-biodynamisch. Aber das bedeutet, dass man ein Teil davon ist. Dann sind wir in der Lage, gemeinsam zu lernen. Das ist die andere Sache, diese Idee von der Lernkultur. Nichts ist auf einer Ebene festgesetzt, alles ändert sich. Also bewahren Sie diese Art zu Denken. (Beifall)

F: Aber das ist, was wir grundsätzlich mit innovativer Entrepreneurship bezeichnen. Man kombiniert all diese Theorien, Design Thinking oder ich würde es nennen „Sichtachsen legen“. Sichtachsen arbeiten damit. Einen Schritt zurücktreten, die Gesamtsicht betrachten, nicht die Details. Und die richtigen Fragen stellen. Die meisten Leute stellen nicht die richtigen Fragen, sie geben Antworten auf etwas, was gar nicht gefragt war oder was nicht die richtige Frage war. So in etwa. Ich glaube – und das ist der Grund,weswegen wir zusammenkamen – dass Sie einige Methoden gefunden haben, vielleicht klarer als wir es hier erklären können, wie man von einer ersten rohen Idee hin zu einem wohldefinierten Konzept kommt. Können Sie das etwas näher erklären?

R: Das ist ein bisschen kompliziert. Ich meine, wir haben Prozessvorlagen, die wir benutzen und wir begleiten unsere Kunden durch echte Prozesse. Das Problem ist, dass wir nicht ankommen mit einer Vorlage, die wir für alles benutzen, wir passen sie für jede einzelne Aufgabe an. Es geht eigentlich um die Prinzipien, die unseren Prozesse zugrunde liegen. Was ich wirklich sagen kann, ist: viel Zeit für die Problemdefinition, viel Zeit, um das Team zusammenzustellen, und dann das Team in eine sehr kollaborative Einstellung bringen. Ich nehme das sehr ernst, denn wenn man Leute aus verschiedenen Abteilungen zusammenbringt, dann konkurrieren die miteinander. Es dauert lange, um das aus ihren Köpfen raus zu bringen. Das ist wirklich so, denn sie sagen andauernd  „Ich bin in dieser Funktion. Ich bin vom Finanzwesen. Ich bin dies.“ Es ist schon erstaunlich, wie sie sich (in der Runde) vorstellen, denn es geht immer um Titel. Aber der Punkt ist: Es dauert lange, das loszuwerden und dann entsteht diese Magie. Ich glaube, wir können das nicht in Worte fassen. Das ist eine seltsame Balance, eine Harmonie entsteht und dann fließt es. Aber es ist sehr systematisch. Ich meine, wir machen das nicht mal so, mal so. Das ist ein sehr systematischer Ansatz. Normalerweise brauchen wir zwei Monate, um die Dinge von außen zu betrachten, um wirklich zu verstehen, was in dieser Situation vor sich geht. Dann kommen wir rein und machen es Schritt für Schritt. Aber am Ende wollen wir, dass unsere Kunden das Gefühl haben, sie haben es selbst gemacht. Wir wollen sie befähigen. Denn wir können nicht jedes Unternehmen bedienen, aber wir können Unternehmen beibringen, sich zu verbessern. Und dann gehen wir weiter zum nächsten. Das ist, was wir als Innovation für Wohlstand bezeichnen. Es geht nicht nur darum Geld machen. Es geht darum wirklich zu helfen, die Dinge besser zu machen.

F: Wie sind Sie selber dazu gekommen? Was hat Sie dazu gebracht, sich dieser Idee anzuschließen?

R: Wir waren alle drei erfolgreich in unserer Karriere. Einer war Arzt, einer war IT-ler und ich komme aus der Werbebranche. Wir alle hatte ziemlich kometenhafte Karrieren. Aber wir alle hatten innerlich irgendwie das Gefühl, dass unser Beruf unserem Leben keinen Sinn gegeben hat. Ich denke, das ist ein Phänomen dieser Generation. Wir haben genug Geld. Geld reicht nicht, um uns zu motivieren. Wir wollen abends ins Bett gehen und gut schlafen, weil wir etwas verändert haben und etwas bewirkt haben . Wir wollen einen Sinn. Das ist... Ich sehe das, weil wir diese Arbeit nicht bezahlen und es bewerben sich erstaunliche Menschen, weil sie Sinn suchen. Es gibt auch Forschungen dazu, aber das passiert bei uns. Wir sagten uns: Wir wollen nicht nur eine Firma gründen. Wir wollen eigentlich neu definieren, wie ein Vorzeige-Unternehmen aussehen sollte. Was heißt das, ein Unternehmen zu sein? Geht es in einem Unternehmen darum, Shareholder Value zu maximieren?  Oder geht es in einem Unternehmen darum, den Menschen im Unternehmen zu helfen, ihr Potenzial zu entfalten? Wir wissen es nicht. Aber wir wollen all diese alten Annahmen in Frage stellen in einem Laboratorium. Dieses Laboratorium ist unsere Firma. Wir schätzen uns sehr glücklich, dass wir großartige Projekte bekommen haben und die Chance bekommen haben, diese Entwicklung zu machen, doch wir experimentieren nach unserer eigenen Skala. Wir haben noch nicht mal ein Führungskonzept entwickelt. Denn ja, wir haben gesetzliche Eigentümer, aber wir haben ein Manifest, das besagt, dass diese Eigentümer Treuhänder sind. Sie können die Firma nicht verkaufen, sie können gar nichts machen, sie sind einfach nur Treuhänder. Und falls es juristische Probleme gibt, dann müssen sie sich dafür aufopfern. Weil die Frage für uns ist: Was ist eine Firma? Es ist eine Ansammlung von Menschen. Kann man Menschen besitzen? Ist es das wirklich? Kann man eine Sammlung von Menschen besitzen? Ist das das 21. Jahrhundert? Oder müssen wir umdenken? Wir haben keine Antworten. Wir haben viel mehr Fragen als Antworten. Aber ich glaube, es ist eine Art Notwendigkeit: Wir müssen den Mut haben, diese Fragen zu stellen. Auf unserer eigenen Skala. Es ist ganz nett, diese Fragen theoretisch zustellen. Aber wenn Du das in Deinem eigenen Geschäft machst, nachdem Du es selber gestartet hast, tatsächlich zu sagen: Weißt Du was, ich ziehe in Erwägung, dass diese Firma anderen Menschen gehört. Ich denke, das ist notwendig. Das zeigt auch etwas über die Glaubwürdigkeit der Menschen in der Firma.

F: Wie haben Sie die Firma gegründet? Worum geht es insgesamt bei diesem Unternehmen SecondMuse? Sie sagten, sie gehört jemandem, aber sie gehört nicht Ihnen.

R: Nein. Ich bin eine der Eigentümerinnen. Wir haben zwei Teile. Wir haben einen amerikanischen Ast und einen europäischen Ast. Ich bin so etwas wie ein gesetzlicher Eigentümer. Aber nochmal: Ich bin es nicht. Weil ich nur ein Papier unterschrieben habe. Es ist nur ein Stück Papier. Es gibt mir keine Autorität. Wir haben keine Titel in diesem Unternehmen. Diese Firma glaubt nicht an Titel. Weil ein Titel – was bedeutet der? Wir haben Job-Beschreibungen, um unseren Kunden mitzuteilen, in welchen Bereichen wir arbeiten. Aber wir haben keine Ränge. Warum? Wozu würden wir Ränge brauchen? Wir sind Freunde in dieser Firma. Das ist wirklich wichtig. Wir sind Freunde. Wir sorgen für die Umgebung, in der wir arbeiten. Denn wenn Du acht bis zehn Stunden am Tag da verbringst, solltest Du eine gute Zeit dort haben. Du solltest Dich wie zu Hause fühlen. So sollte Arbeit sein. Und wirklich, wir glauben an die Idee, dass Arbeit eine Art Dienst (Service) ist. Es geht nicht ums Geldverdienen. Es ist viel mehr als das. Geldverdienen ist 10% von dem, was Du tust. Es sollte so viel mehr sein! Wir müssen Arbeitsplätze schaffen, die so sind. Wir müssen Menschen einen Platz geben, an dem sie sich entwickeln können. Wir fragen Menschen: Was ist Deine Leidenschaft (Passion)? Und wie kann dieses Unternehmen Dir helfen, Deine Passion aufzubauen? Daher kommt es, dass verschiedene Sparten dieses Unternehmens gegründet wurden. Weil jemand eine Passion hatte. Und jeder in der Firma hilft dieser Person, diese Passion auszubauen.

F: Was bedeutet der Name SecondMuse?

R: Wie Sie wissen, ist eine Muse etwas, das Inspiration bringt. Und im Englischen bedeutet „to second something“ auch, etwas zu unterstützen. Also wir sagen, dass wir unsere Kunden darin unterstützen, zur Inspiration zu werden. Also setzen wir uns selbst an zweite Stelle. Wir sind nicht die Ersten. Wir sind hier, um zu assistieren und zu begleiten und um Orientierung zu sein für die Menschen, mit denen wir zusammenwirken. Wir wollen erfolgreich sein mit dem was sie tun.

F: Das bedeutet, den kreativen Teil in den Menschen zu unterstützen.

R: Ja. Kreativ in dem Sinn: etwas zu erschaffen, was immer es ist. Wir haben einen kompletten digitalen Bereich. Wir bauen Apps und Websites und alle diese Dinge. Aber wir machen das in einer Kultur der Zusammenarbeit. Wir haben die Art verändert, wie Dinge gemacht werden. Ich weiß nicht, ob Sie das wissen, aber Web-Designer sind wie Künstler. Die sagen: „Was meinst Du damit, wenn Du sagst, jemand wird meiner Kunst etwas hinzufügen?“ Aber so arbeiten wir nicht. Alle Designer müssen ihre Arbeit teilen. Wir arbeiten zusammen und machen das Teil besser.

F: Ich habe Sie kennen gelernt in einem Workshop, wo Sie einige Probleme präsentiert haben und uns gedrängt haben, sie zu lösen. Und Sie unterstützten uns dabei mit einigen Techniken. Es gibt eine Menge Think Tanks und natürlich wertschätzen die die Menschen und sagen, wir sind alle eins. Es gibt keinen Chef und … diese Rhetorik ist nicht neu. Was ist Ihre spezielle Zutat, die Sie unterscheidet von all diesen Think Tanks. Ist es Ihre persönliche Art, wie Sie auf Menschen zugehen? Ist es der Optimismus, den Sie uns schenken wie Sonnenstrahlen oder so? Was ist das... Sie sind vermutlich in anderen Workshops gewesen, in anderen Think Tanks. Was ist das Geheimnis  Ihres Erfolgs? Ist es nur Zusammenarbeit?

R: Ich meine, wir sind schon besonders nett, das ist wahr. (Gelächter) Aber da Sie selbst ja ein Teilnehmer waren, würde ich gern von Ihnen hören, was Sie glauben, was es ist. Weil ich glaube, dass Sie etwas erlebt haben. Sie sagen, da ist etwas. Also was war das?

F: Die Erfahrung war, dass ich den systematischen Teil mochte, denn meistens glauben die Leute, dass es um Brainstorming geht und um kreative Ideen. Und wir warten auf den Genius, der zu uns kommt. Nach meiner Erfahrung ist das nicht Stand der Technik. Stand der Technik ist – ich weiß nicht was das passende Wort ist für „Sichtachsen“ – eine Art von ...

R: „Perspectives“

F: … Perspektiven, Sichtachsen in das Problem hinein zu legen und an diesen systematisch zu arbeiten. Mir gefiel das und es funktionierte gut und es war eine lustige Erfahrung mit den Leuten. Einige von denen mochte ich nicht, freundlich ausgedrückt. Aber es funktionierte gut zusammen. Nicht zuzulassen, dass diese Art Animosität die Arbeit behindert. Aber ich fand, dass das Ergebnis etwas war, an dem wir für etliche weitere Wochen hätten weiterarbeiten sollen. Es sah aus wie ein Ergebnis und jeder sagte, dass das alles großartig ist. Aber nach meinem Verständnis von einem Geschäftskonzept …

R. Nein, nein, das war nur ein Anfangspunkt.

F: Das war nicht genug. Sie sehen das auch so?

R. Oh, absolut. Ich meine, es dauerte 3 Stunden. Wir hatten einen dreistündigen Workshop. Es ist begrenzt, was man tun kann von „Nichts“ bis zu dem Ergebnis. Was wir in diesem Prozess machten, war: Wir wollten testen: Ist da etwas? Das war, worauf wir gehofft hatten. Es ging um das Konzept sozialer Innovation. Und wir sagten: Können wir erforschen, ob es Bereiche gibt, die interessant sein könnten. Und wir fanden vier Bereiche, bei denen man dann in die Tiefe gehen muss und so weiter. Aber es half uns zu verstehen: Ja, da gibt es etwas. Und diese Bereiche sind etwas, womit wir anfangen können, tiefer zu schürfen. Ich glaube, was Sie beschreiben, ist sehr richtig. Es ist eine Idee von der Überzeugung, dass Innovation möglich ist, überall. Aber es ist sehr harte Arbeit und es muss systematisch gemacht werden. Und es braucht tatsächlich Quantität. Das ist etwas, was die Menschen nicht realisieren. Es ist nicht ein Typ, der in der Ecke sitzt und plötzlich kommt der Durchbruch (Heureka!). So ist das nicht. Es ist das, was man Rapid Prototyping nennt: Man muss immer weiter, weiter, weiter machen, und eine dieser Ideen wird fliegen. Das ist es, was die Leute missverstehen, diese ständige Bewegung. Aber wir machen das in einem – wie wir es nennen – Trichter-System. Das heißt, wir fokussieren uns auf eine Idee, dann öffnen wir uns wieder, es ist ein Konvergieren und Divergieren im Denken. Das bauen wir auf. Wenn wir mit dem Workshop weiter machen würden, dann würden wir diese vier Bereiche nehmen und wirklich in die Tiefe gehen bis zu viel spannenderen Businessplänen.

F: Das würde ich sehr unterstützen. Ich stimme zu: viele Menschen glauben, sie hätten eine Idee und der nächste Schritt sei, sie in die Praxis umzusetzen. Einen Shop aufsetzen, die Buchhaltung, und all das. Aber die Ausbeute aus der Idee ist gleich Null. Sie ist klein und hat kein echtes Potenzial. Um es in etwas Potentes umzuwandeln, muss man sehr intensiv daran arbeiten. Also von der ersten Idee bis zum fertigen Konzept ist ein langer Weg und harte Arbeit. Da stimme ich wirklich zu, ja. Was sind Ihre nächsten Schritte? Sie kamen hier nach Berlin und starteten dieses Unternehmen und jetzt warten Sie auf Kunden? Oder was ist das Motto jetzt? Sie sind in einer Phase der Internationalisierung. Wie funktioniert das? Wie gewinnen Sie Kunden?

R: Zunächst mal: Wir haben keinen Laden in Berlin aufgemacht, wir haben nur einen schönen Platz zum Leben ausgesucht. Weil wir ein virtuelles Unternehmen sind. Die Leute können sich aussuchen, wo sie leben wollen, solange sie in Zeitzonen arbeiten. Das ist eine Frage der Zeitzone. Ich liebe Berlin.

F: Also das war der Grund für die grundsätzliche Wahl.

R: Ja. Und es stellte sich heraus, dass das ein Platz ist, den ich inspirierend fand. Ich fand, dass das ein guter Platz ist, um mich zu inspirieren, um besser zu werden in meiner Arbeit. Dann kamen ein paar Leute dazu und jetzt haben wir einen Knotenpunkt in Berlin. Auf die Frage, wie bekommen wir unsere Kunden: Ehrlich gesagt, wir fädeln nichts ein. Immer wenn ein Kunde am Ende glücklich ist, dann sagen wir: „Hör zu, wir sind klein, wir würden gern wachsen. Falls Sie uns weiter empfehlen können, dann machen Sie das.“ So läuft das. So bekommen wir Anrufe. Es ist irgendwie interessant: ich war gerade frisch in Berlin und die BMW Stiftung rief an. Und ich fragte: „Wie haben Sie mich gefunden?“ Und sie sagten: „Oh, wir haben euch in Brasilien kennen gelernt und wir hörten, da sei jemand in Berlin. So haben wir euch einfach aufgespürt.“ Ich glaube, das hat mit Authentizität zu tun. Wenn Sie authentisch sind, kann kein Marketing-Plan und keine Werbung für Sie tun, was Authentizität tut. Natürlich versuchen wir, Beziehungen zu pflegen, und so. Noch etwas ist interessant: Wir haben eine Matrix, mit der wir bestimmen, welche Projekte wir annehmen. Diese Matrix ist nicht einfach nur auf Profit aufgebaut, sie ist aufgebaut auf Wohlstand, Synergien und Lernen. Und wenn es nicht einen bestimmten Punktestand erreicht, dann nehmen wir das Projekt nicht.

Die Transkription und Übersetzung des Interviews ist durch Anna-Lisa Schmalz, von der ReWiG München eG, erfolgt und uns zur Verfügung gestellt worden.